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\chapter{Stand der Technik}
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\section{Definition Prozess}
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Der Begriff "`Prozess"' leitet sich aus dem Lateinischen von "`processus"' ab
und bedeutet übersetzt "`Fortgang"' oder "`Verlauf"'.
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Die Betriebswirtschaftslehre beschäftigte sich lange Zeit nur mit der
Aufbauorganisation innerhalb der Unternehmen, um mit den grundsätzlich knappen
Gütern ökonomisch umzugehen. Als sich in den 1980iger Jahren die
Wettbewerbsbedingungen verschärften und die Märkte dynamischer wurden, brachten
die traditionellen Maßnahmen nicht mehr den gewünschten Erfolg. Der Markt
forderte Kundenorientierung, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Funktionale
und hierarchische Organisationsstrukturen konnten diese Anforderungen nicht mehr
abdecken und so gewann die Orientierung nach Prozessen an Bedeutung.
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Davenport definiert 1993 einen Prozess als "`\ldots is simply structured,
measured set of activities designed to produce a specific output for a particular
customer or market. It implies a strong emphasis on how work is done within an
organization, in contrast to a product focus’s emphasis on what. A process is
thus a specific ordering of work activities across time and space, with a
beginning and an end, and clearly defined inputs and outputs: a structure for
action."' \cite[S. 5 ff]{Davenport1993}.
\newline
\newline
Ein Prozess ist die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Abfolge
von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten
Objektes notwendig sind \cite[S. 6 ff]{Becker2001}.
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Wichtige Merkmale eines Prozesses sind die Bündelung und Strukturierung
funktionsübergreifender Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende, sowie
genau definierte Inputs und Outputs \cite[S. 31]{Osterloh2003} \cite[S. 2
ff]{Gadatsch2012} \cite[S. 5 ff]{Davenport1993}.
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\newline 
Die Kriterien zur Bestimmung eines Prozesses sind:
\begin{itemize}
	\item Prozesse haben einen eindeutigen Anfang und Abschluss
	\item Prozesse sind zielgerichtet
	\item Prozesse sollen ein Ergebnis erbringen (z. B. Verkauf von Waren
	mit Gewinn)
	\item Prozesse bestehen aus einer Kette von Teilprozessen und können
	in Alternativprozesse oder Parallelprozesse zerfallen 
	\item Prozesse verursachen Kosten durch einen Ressourcenverbrauch
	\item Prozesse werden durch Aktionsträger gesteuert
\end{itemize}
Geschäftsprozesse werden auch "`Unternehmensprozesse"' genannt. Im
Englischen werden sie als "`Business Process"' bezeichnet und sind eine
Untermenge der Prozesse mit der Unterscheidung, dass sich Geschäftsprozesse aus
den Zielen der Unternehmensstrategie ableiteten \cite[S. 2]{Stahlknecht2004}.
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Geschäftsprozesse richten sich also nach den Unternehmenszielen und erzeugen
durch betriebliche Abläufe Produkte und Leistungen. In weiterer Folge haben sie
auch Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und aus ihnen
wird der Erlös eines Unternehmens generiert.
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Eine Kategorisierung von Geschäftsprozessen ist die Unterteilung in
Kernprozesse, Managementprozesse und Supportprozesse. Kernprozesse haben
einen wahrnehmbaren Kundennutzen, sind unternehmensspezifisch, nicht imitierbar
und nicht substituierbar. Sie sind Quelle eines nachhaltigen
Wettbewerbsvorteils und müssen innerhalb des Unternehmens ausgeführt werden \cite[S. 34]{Osterloh2003}.   
Der Managementprozess ist ein steuernder und der Supportprozesse
ein unterstützender Prozess.
 
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\subsection{Geschäftsprozessdesign}
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Beim Design von Geschäftsprozessen spielt die Unternehmensstrategie eine
sehr entscheidende Rolle. Selbst wenn zwei Geschäftsprozesse so kundenfreundlich
und kundenorientiert wie möglich designt sind und zusätzlich aus der gleichen
Branche kommen, entscheiden Kundenwünsche und Unternehmensphilosophie darüber,
ob ein Prozess gut oder schlecht ist \cite[S. 141 ff]{Thonemann2010}.
 
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\subsection{Geschäftsprozessmanagement}
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Das Geschäftsprozessmanagement beschäftigt sich mit der Führung, Organisation
und dem Controlling von Geschäftsprozessen, um eine zielgerichtete Steuerung
dieser zu ermöglichen \cite [S. 6 f]{Sesselmann2007}. Ziel des
Geschäftsmanagements ist es, die Geschäftsprozesse zu optimieren, und so die
Effektivität und die Effizienz des Unternehmens zu erhöhen. Durch die laufende
Messung und Verbesserung der Geschäftsprozesse wird die Prozessleistung
kontinuierlich gesteigert \cite[S. 91]{Allweyer2005}.
\newline
\newline
Die Strukturierung kann dabei auf unterschiedliche Weisen durchgeführt werden
(z.B. nach den Phasen, die die Optimierung gerade durchläuft oder auch
den Betrachtungsebenen). Eine Kombination von zwei Strukturierungen bietet
der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf (siehe Abb. ~\ref{eb_gpm}), bei der es
folgende Bereiche gibt, \cite[S. 90 ff]{Allweyer2005}:
\begin{itemize}
	\item Strategisches Prozessmanagement: Trifft allgemeine strategische
	Entscheidungen des Unternehmens und leitet daraus die Bestimmung von
	Kernprozessen und Zielen ab.
	\item Prozessentwurf: Ist die Identifizierung, Analyse und Modellierung der
	Geschäftsprozesse und die Gestaltung von Sollprozessen.
	\item Prozessimplementierung: Ist die eigentliche Umsetzung der entworfenen
	Prozesse.
	\item Prozesscontrolling: Erhebt Kennzahlen und wertet diese aus, steuert und
	plant die Prozesse und prüft auf ständige Verbesserungen der Prozesse.
\end{itemize}

\begin{figure}[htbp]
    \centering
    \includegraphics [width=16cm,angle=0] {figures/eb_gpm_kreislauf.png}
    \caption{Geschäftsprozessmanagement nach Allweyer}
    \label{eb_gpm}
\end{figure}


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\subsection{Prozessmodell und Prozessdokumentation}
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Generell ist zu sagen, dass ein Modell das vereinfachte Abbild der
Wirklichkeit ist, um die Erklärung komplexer Zusammenhänge zu erleichtern
\cite[S 18] {Beck2008}.
Mit einem Prozessmodell wird ein Prozess unter fachlicher Ebene so real wie
möglich dargestellt, um Klarheit über den Prozess zu erhalten und den
Prozessablauf zu dokumentieren \cite[S. 2]{Gadatsch2012}. Durch die Überleitung
eines Prozesses in ein Modell erfolgt eine Komplexitätsreduktion, die ein
besseres Verständnis gewährleistet. Das Prozessmodell ist eine
zweckorientierte vereinfachte Abbildung des Prozesses. 
\newline
\newline
Die Dokumentation kann nur rein als Text oder auch in Form einer Tabelle erfolgen.
Eine gute Beschreibung erleichtert sowohl die Anwendung als auch die Optimierung
des Prozesses. Der korrekte Ablauf der einzelnen Aktivitäten, die notwendigen Inputs und die erwarteten Ergebnisse werden
darin festgehalten. Durch die Definition von Kennzahlen wird
sichergestellt, dass der Prozess im Sinne der Unternehmensstrategie und der
Unternehmensziele ausgeführt wird.
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\newline
Praxistauglichkeit, Verständlichkeit und Kürze zeichnen eine gute
Prozessbeschreibung aus. Die Praxistauglichkeit und Verständlichkeit ist 
für die Anwendung des Prozesses und auch für die Optimierung
sehr hilfreich. Durch die Kürze wird erreicht, dass die Beschreibung niemanden
"`abschreckt"'. Meist ist es sogar so, dass die Länge der Beschreibung mit
steigendem Reifegrad eines Prozesses abnimmt \cite[S. 46f]{Schneider2008}.
\newline
\newline
Eine Prozessbeschreibung sollte Folgendes beinhalten \cite[S. 47f]{Schneider2008}:
\begin{itemize}
	\item Prozessvision und -ziele
	\item Prozessablauf
	\item Prozesskennzahlen und -metriken
	\item Prozessrollen
	\item Prozessschnittstellen
	\item Begriffsdefinitionen
\end{itemize}
Am Markt gibt es verschiedenste Produkte wie Visio, ARIS, ADONIS etc., die bei
Design, Modellierung, Dokumentation und Optimierung von Geschäftsprozessen
unterstützend zum Einsatz kommen.

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\subsection{Prozessoptimierung}
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Bei der Optimierung von Prozessen unterscheidet kann man grundsätzlich zwei
Ansätze: Reengineering und kontinuierliche Verbesserung, wobei auch eine
Vermischung (zuerst Reengineering und das Ergebnis anschließend kontinuierlich
verbessern) angewandt werden kann.

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\subsubsection{Business Reengineering}
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Business Reengineering bedeutet ein gänzliches Umdenken und eine radikale
Neugestaltung von Geschäftsprozessen, wobei es nicht nur darum geht, die
bestehenden Aufgaben besser, schneller oder billiger zu erledigen, sondern es
wird auch die Frage gestellt, warum man die Aufgabe überhaupt macht \cite[S. 16
f] {Osterloh2003}.
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Heutzutage wird fast jede Reorganisation bereits als "`Reengineering"'
bezeichnet, auch wenn sie der Grundidee des Reengineerings, nämliche einer
Reduktion der Schnittstellen durch funktionsübergreifende kundenorientierte
Rundumbearbeitung, nicht entspricht \cite[S. 255 f] {Osterloh2003}.
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\newline
Eine der zentralen Aufgaben bei Business Reengineering ist es, die Prozesse in
Kern- und Supportprozesse zu unterteilen (siehe Kapitel Definition Prozess).


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\subsubsection{Kontinuierliche Verbesserung}
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Bei einer kontinuierlichen Verbesserung wird der Prozess ständig in kleinen
Schritten optimiert. Dieser Prozess wird auch als "`Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess"' (kurz KVP) bezeichnet. 


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\subsection{Prozesskennzahlen}
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Die Prozesskennzahlen werden benötigt, um die verschiedenen Prozessvarianten
miteinander vergleichen zu können. Wie bei Kennzahlen üblich, sollen sie
messbar sein. Bei quantitativen Größen wie Durchlaufzeit,
Bearbeitungszeit, Termintreue, Ausschuss etc. ist das noch recht unkompliziert.
Qualitative Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit, Qualität etc. sind schwer
messbar, lassen sich teilweise aber indirekt feststellen (z.B. Anzahl der
Kundenbeschwerden).



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\section{E-Business}
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Electronic Business (kurz E-Business) bedeutet Anbahnung, Vereinbarung und
Abwicklung elektronischer Geschäftsprozesse. Als Leistungsanbieter und
-nachfrager können dabei sowohl Unternehmen (Business), öffentliche Institutionen
(Administration) wie private Personen (Consumer) auftreten. Je nach
Leistungsanbieter und -nachfrage spricht man z.B. von einer
"`Business-to-Consumer Geschäftsbeziehung (B2C)"' oder einer
"`Business-to-Business Geschäftsbeziehung(B2B)"' \cite[S. 2]{Meier2012}.



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\subsection{Vertragsabschluss E-Business}
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Für Vertragsabschlüsse im Internet gelten grundsätzlich die gleichen
Regeln wie für alle anderen Vertragsabschlüsse auch, die im "`Allgemeinen
Bürgerlichen Gesetzbuch"' niedergeschrieben sind. Zusätzlich sind aber noch
Sondergesetze wie z.B. Fernabsatzgesetz, E-Commerce-Gesetz zu beachten.
Für einen rechtsgültigen Vertrag sind die übereinstimmenden Willenserklärungen
von (mindestens) zwei Personen notwendig. 
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Bei Onlineshops ist das Angebot von Waren oder Dienstleistungen noch
keine Willenserklärung. Wenn die Nutzerin oder der Nutzer eine Bestellung
abgibt, bekundet sie oder er die Willenserklärung. Die Betreiberin oder der
Betreiber des Onlineshops gibt die Willenserklärung erst dann ab, wenn die
Bestellung angenommen wird.
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\newline
Im elektronischen Geschäfts- und Rechtsverkehr ist eine Erklärung erst dann
verbindlich, wenn sie der anderen Seite zugegangen ist, wobei zu beachten ist,
dass bei allen Erklärungen, die an Wochenenden, Feiertagen oder in der
Nachtzeit eingehen, diese erst mit Beginn der Geschäftszeiten als zugegangen
gelten \cite[S. 59 ff]{Janisch2011}.

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\subsection{Rücktrittsrecht E-Business}
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Grundsätzlich haben Verbraucherinnen und Verbraucher im Fall eines
Vertragsabschlusses im Fernabsatz das Recht, innerhalb von sieben Werktagen vom
Vertrag zurückzutreten \cite[S. 59 ff]{Janisch2011}. Von diesem Rücktrittsrecht
sind unter anderem Verträge ausgenommen, bei denen es sich um einen Kauf von
Konzertkarten handelt \cite[S. 72]{Janisch2011}.


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\section{Customer Relationship Management}
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In der Vergangenheit wurde Customer Relationship Management (kurz CRM) meist
nur auf ein System reduziert, das die Sammlung und Auswertung von
Kundendaten und die Automatisierung kundenbezogener Prozesse zur Aufgabe
hatte \cite [S. 17 f]{Hippner2011}. In den moderneren Definitionen umfasst
CRM "`\ldots Aufbau und Festigung langfristig profitabler Kundenbeziehungen
durch abgestimmte und kundenindividuelle Marketing-, Sales- und Servicekonzepte
mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien \ldots"' \cite [S.
18]{Hippner2011}.
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Stark vereinfacht sind dabei fünf wesentliche Phasen zu unterscheiden \cite [S.
31]{Hippner2011}.:
\begin{itemize}
	\item Erstkontakt der Kundin oder des Kunden, der durch Kauf eines Produktes
	oder Inanspruchnahme einer Leistung hergestellt wird.
	\item Kundin oder Kunde bildet sich ein persönliches Zufriedenheitsurteil
	durch Bewertung der erhaltenen Leistungen bzw. die Interaktionen mit dem
	Unternehmen. Dabei ist zu beachten, dass die Zufriedenheit der Kundinnen
	und Kunden alle bisherigen Zufriedenheitsurteile kumuliert betrachtet.
	\item Wenn das Zufriedenheitsurteil sich im Bereich zwischen "`grundsätzlich
	positiv"' und "`Erwartungen deutlich übertroffen"' bewegt, kann eine Loyalität
	der Kundin oder des Kunden entstehen.
	\item Eine Bindung der Kundin oder des Kunden ensteht dann, wenn
	auf Grund der Loyalität ein tatsächlicher Wiederkauf oder auch eine
	Weiterempfehlung erfolgt.
	\item Durch die positiven Effekte der Bindung der Kundin oder des 
	Kunden steigert sich der ökonomische Erfolg.
\end{itemize}

Innerhalb des CRMs lassen sich drei Prozessgruppen identifizieren: Während in
den strategischen CRM-Prozessen die CRM-Zielsetzung des Unternehmens
festgelegt wird, zeichnet sich der operative Prozess durch den direkten
Kundenkontakt aus und stellt den Kern der Geschäftsprozesse des Unternehmens
dar. Analytische CRM-Prozesse unterstützen die beiden anderen Prozesse mit
Hilfe von analytischen Verfahren.
